課程收益

根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)：研發(fā)內(nèi)部往往是“技而優(yōu)則仕”。
僅關(guān)注其技術(shù)能力，而忽略了管理能力：
很多剛剛走上管理崗位的人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細節(jié)；
認真幫助下屬可是他們并不買賬；
凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；
希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；
上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；
不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……
致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。
通過該課程的學習，明確研發(fā)及技術(shù)人員人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等，幫助學員針對性了解產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員的特點；
并有效地提高對產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員的績效考核與相應(yīng)管理；
有效輔導(dǎo)此類知識型員工并激發(fā)他們的潛能與創(chuàng)造性，懂得如何實施最有效的技術(shù)激勵方式；
掌握創(chuàng)新管理的有效實務(wù)方法，從而極大提升企業(yè)的技術(shù)工作價值。

課程特色

將自己6年來的項目管理工作中遇到的問題和解決方法，結(jié)合項目管理知識進行講授；
同時也將自己在實踐項目管理中積累的模板與學員分享，使學員在聽課的時候既能接受系統(tǒng)理論知識，又能獲得實踐工作中所需的方法工具。
通過多式展現(xiàn)，區(qū)別施教，最終形成一套以“實操、實練、實案”為特點的個性鮮明的課程特色。

課程內(nèi)容

產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員核心管理技能訓(xùn)練課程大綱：

（一）產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員的特點
1)研發(fā)及技術(shù)人員管理價值鏈分析
—企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置
—研發(fā)管理體系的構(gòu)成要素
—研發(fā)管理的分類（預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同）
—有哪些技術(shù)管理職位
2)研發(fā)及技術(shù)型管理者的角色與核心工作（作為技術(shù)管理者，并非不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）
3)研發(fā)及技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
4)研發(fā)及技術(shù)人員的特點
5)技術(shù)人才的管理技能：案例研討

（二）產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員四大核心管理技能之一：計劃管理
1)個人目標和團隊目標的關(guān)系
2)如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
3)研發(fā)及技術(shù)部門和項目的目標如何分解到個人
4)如何幫助下屬制定工作目標
5)目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、PBC）
6)研發(fā)及技術(shù)工作計劃的PDCA循環(huán)
7)產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系
8)研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
9)研發(fā)項目計劃制定的流程
10)PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
11)產(chǎn)品開發(fā)計劃的四級計劃體系（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
12)產(chǎn)品計劃包的概念

（三）產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員四大核心管理技能之二：組織與分派工作
1)常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
2)如何對研發(fā)工作進行分解
3)給研發(fā)及技術(shù)人員分派工作的原則
4)給研發(fā)及技術(shù)人員分派工作的步驟
5)給研發(fā)及技術(shù)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
6)研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
7)溝通的目的與功能
8)有效溝通的障礙/約哈里窗
9)溝通的種類與方式
10)通過有效反饋激勵研發(fā)人員
11)研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
12)研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
13)給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途
14)目標共享與任務(wù)分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
15)給研發(fā)及技術(shù)人員空間（責任病毒定律、猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理、關(guān)于對“犯錯誤”的原則）
16)執(zhí)行力的四個系統(tǒng)與四個層次（控制與授權(quán)的關(guān)系，短長平衡的關(guān)系）
17)案例研討：研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？
18)案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？
19)案例研討：任務(wù)下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？
20)案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
21)案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？

（四）產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員四大核心管理技能之三：領(lǐng)導(dǎo)與激勵
1)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力
3)如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領(lǐng)導(dǎo)
4)討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5)如何激發(fā)研發(fā)團隊成員的愿景
6)研發(fā)團隊規(guī)則和工作流程的建立
7)如何理解研發(fā)團隊規(guī)則和工作流程的標準化、規(guī)范化和彈性化、柔性
8)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
9)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
10)向更高層領(lǐng)導(dǎo)匯報研發(fā)工作的方式與工具
11)研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)項目信息需求和匯報模板
12)研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)月度信息需求和匯報模板
13)研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)年度信息需求和匯報模板
14)為什么研發(fā)管理者與領(lǐng)導(dǎo)溝通容易出問題
15)與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點和注意事項（其他朋友們的教訓(xùn)總結(jié)）
16)匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題
17)研發(fā)及技術(shù)人員的考核與激勵（專題講解）
18)建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法
—靜態(tài)與動態(tài)考核法；定性與定量考核法；
—有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；
—關(guān)鍵績效指標考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習
—平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
—個人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習
—考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
—個人績效考核法與團隊績效考核法
—各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
—績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法
—國內(nèi)外優(yōu)秀標桿企業(yè)案例與模板研討
19)研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
—研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點
—培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）
—任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發(fā)展）
—基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實習體系
—專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機制——資源池
20)研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
—研發(fā)技術(shù)型人才的需要
—案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵？
—案例研討：技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響？
—案例研討：技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
—管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞儆猴、痛罵等）
—案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？
—案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？
—案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理？
—案例研討：如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
—研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、
—資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例
—技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
21)演練與討論

（五）產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)人員四大核心管理技能之四：控制與糾偏
1)研發(fā)及技術(shù)工作為什么難以控制
2)研發(fā)及技術(shù)工作的問題管理與風險管理
3)研發(fā)及技術(shù)工作追蹤的步驟
4)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）
8)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）
10)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11)研發(fā)及技術(shù)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12)研發(fā)及技術(shù)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13)研發(fā)及技術(shù)部門中的“因人而異”的管理方法
—白金法則
—如何管理你團隊性格特征不同的下屬
—案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
—尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法
—如何揉合技術(shù)型團隊？
—案例研討：如何管理技術(shù)型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？
14)研發(fā)財經(jīng)與成本管理的最佳實踐
15)研發(fā)費用和成本的控制要點
16)貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點
17)研發(fā)費用管理的全流程
18)設(shè)計成本的管理方法——目標成本法及應(yīng)用
19)產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
20)如何控制產(chǎn)品生命周期成本
21)如何從財務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項目資源
22)關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
23)關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

（六）產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)人員的創(chuàng)新管理系統(tǒng)
1）創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新的氛圍：優(yōu)秀公司的八大創(chuàng)新管理文化
2）如何建立容忍失敗的機制
3）如何建立面向市場的創(chuàng)新型組織：矩陣制與強項目制的運作
4）如何運用PACE方法論與IPD流程方法論，以改善研發(fā)周期，提升研發(fā)管理水平
5）如何培養(yǎng)高端的創(chuàng)新人員：崗位輪換、交叉鍛煉、創(chuàng)新思維培養(yǎng)、技術(shù)廣度與技術(shù)深度的培養(yǎng)
6）如何對研發(fā)與技術(shù)人員進行創(chuàng)造性思維的培養(yǎng)

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