回顧E-Learning在中國企業的應用不難看出，隨著市場環境和企業需求的不斷變化，E-Learning不斷完成它的升級換代。2010年的企業E-Learning市場也不例外。同之前相比，E-Learning與人才管理及知識管理的深度整合成為今年最大的一個亮點。這個趨勢在“企業E-Learning卓越實踐高峰論壇”的幾位演講嘉賓的發言中得到了充分的體現和最好的詮釋。

在論壇中聽到的精彩案例和卓越實踐，讓聽眾深感E-Learning絕不僅僅只是個技術平臺，它讓企業在內部運作和市場運作中得到的點滴智慧，通過培訓和學習造就的不同人才匯集起來，由涓涓細流匯集成巨大的能量，點亮了整個企業的智慧之光，讓企業面對復雜多變的產品和市場時，變得如同具有多種智慧的將軍一樣，應付自如。

兩條路徑驅動知識之輪

無論是考慮該不該上E-Learning平臺、該上什么樣的E-Learning平臺，還是反思E-Learning平臺對于企業的價值何在、究竟應該在人力資源管理起到什么作用，歸根結底，每位已經從事或者即將從事E-Learning的人所糾結的問題有二: 一個是人才管理，一個是知識管理。或者說，所有企業實施E-Learning無非就是解決這兩個關鍵點。

人才管理和知識管理是E-Learning發展的兩條主要路徑。《2010中國企業E-Learning應用研究報告》指出，企業E-Learning 應用在朝目標應用的發展過程中，呈現出兩條明顯不同的路徑: 一些企業在E-Learning與績效的結合、崗位能力模型的結合以實現促進人才發展與管理上有著明顯的需求;另一些企業則在多種學習方式的引進、促進非正式學習實現知識管理上有著明顯的需求。

深圳航空公司實施E-Learning的路徑——以人才發展為內核建設LMS(學習管理系統)，明顯屬于第一種。這是由航空公司培訓的特點決定的，譬如具有嚴格的崗位資格訓練體系、具有相對獨立的訓練中心、具有不斷復訓維持的特點等等。如何運用一個平臺來完成這么復雜的工作?深圳航空公司把所有問題歸結為一個鏈條，那就是某員工在什么崗位的什么級別上——他應該具有什么能力——這個能力要通過什么樣學習活動來實現——如何來組建這個學習活動。然后，根據人力資源所確認的崗位，培訓部門構建了相應的能力池、項目池和課程池，并在此基礎上構建了資源池。最終，通過把能力池中的能力模塊同項目池中的學習活動模塊對接，找到相應的課程和資源完成培訓。也就是說，深圳航空公司培訓部通過E-Learning和人才管理的深度整合，把日常培訓工作轉化為平臺語言，實現崗位與能力的無縫對接，進而讓員工清楚自己的職業發展規劃，為企業提供人才分析和能力分析，為員工和企業帶來收益。

知識管理就是通過運營知識，把好的創意、好的點子、好的經驗轉變成企業的生產力，最終轉變為企業價值。論壇中，無論是天獅集團提出的冰山理論還是招商銀行八大系統之一的知識管理系統，還是愛立信中國學院提出的E-Learning2.0概念，強調的都是企業知識的管理，是互動和共享?？梢哉f，知識管理是把個人知識轉化為組織智慧的有效途徑。這一觀點已經被越來越多的企業認識到并主動轉化為實際行動，進而為企業戰略發展服務。

知識管理點亮組織智慧

知識管理的價值何在?舉例來說，針對一個客戶，一名工程師做出一個方案。到另外一個客戶時，可能有40%是相似的，但這項工作卻是由別的工程師來完成，所以一切都要重新開始。到第三個客戶時，可能有20%內容和第一個客戶的方案相似、60%內容與第二個客戶的相似，如果不是第一個或第二個工程師來做，其他工程師就要花費同樣的時間去做第三個客戶。但如果從第一個工程師起就把相關的內容整理出來，那么大家就可以相互學習和再創造。這就是分享的價值。

知識經濟時代，知識的管理和運用已成為構建企業核心競爭力不可缺少的因素。知識管理的對象是知識，而任何組織中的知識都存在知識“沉淀”、“共享”、“學習”、“應用”、“創新”等運轉環節，這些知識運轉環節組合成的一個螺旋上升的閉環，被稱為“知識之輪”。所以，知識管理的價值不僅僅體現在知識的共享上，更集中體現在自有知識和共享知識碰撞過程中的知識創新上，即在追求員工知識最大化的基礎上，實現知識的增值。簡而言之，知識管理的價值就是點亮了組織的智慧。

那么，實現知識管理的關鍵問題是什么，或者說如何驅動“知識之輪”呢?專業人士指出，文化、管理、技術三者是不可或缺的要素，但關鍵還是看企業文化與知識分享的文化匹配度，與此同時還要很好地把握員工需求。

人才是河流不是水庫

人才管理和知識管理雖是兩條路徑，但目標卻是一致的。企業會因組織、人員等方面的特點在實施E-Learning過程中選擇不同的突破點。雖然實現方式不同，但殊途同歸，企業實施E-Learning的最終目標是一致的，即實現E-Learning與人才管理及知識管理的深度整合，建立企業的學習或知識門戶。

美國賓州大學華頓商學院教授卡培里曾提出: 不要把人才當作是一個水庫，應該當成一條河流來管理;不要期待它不流動，應該設法管理它的流速和方向。也就是說，企業不能再把留住人才當作一個目標，而是設法通過工作設計、薪資、團隊建立等等影響員工流動的方向以及頻率，與此同時，通過推動知識管理、建立企業知識共享機制，來強化企業的核心競爭力，才是“流動”之后人才管理的一個解決之道。

由此可見，人才管理和知識管理是一種耦合的關系，在未來一年或幾年，E-Learning的兩種不同的實現方式相互融合也不無可能。但無論企業E-Learning如何發展、如何變化，有一點是始終不變的，它不適用于拿來主義，好的探索和經驗都是本土化改造之后的產物。