在《財富》雜志上，500強排行榜的企業(yè)從二十世紀70年代開始有32%從排行榜中消失，到1998年發(fā)展到54%，如果照此速度到現(xiàn)在估計會超過60%，也就是說可能會有將近300家企業(yè)從排行榜中消失。這個數(shù)字是相當恐怖的，如何找到一個有效的方法面對這種競爭，“在線學習論壇”就此展開激烈討論。

被稱為臺灣e-learning界三大名師之一的廖肇弘先生(系臺灣國立交通大學管科所MBA、臺灣工研院產(chǎn)業(yè)學院籌備辦公室經(jīng)理)、北京學富科技首席執(zhí)行官孫瑛女士、上海百韻網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司總經(jīng)理楊彬君女士及南開大學企業(yè)管理博士邱昭良先生在論壇上發(fā)表精彩演講。

E-Learning在企業(yè)中扮演的角色

廖肇弘: 如果用三個圓圈分別代表產(chǎn)品供應(yīng)商，企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，客戶端，這三個相交的圓圈就組成了企業(yè)發(fā)展的引擎，這就像是推動企業(yè)前進的車輪，如何使這三個車輪在不迷失方向的情況下飛速向前，這中間就需要一個潤滑劑來催化，而E-Learning就扮演了這個潤滑劑的角色。通過E-Learning的作用充分調(diào)動管理、生產(chǎn)、開發(fā)等人員的積極性，使在其間的人員可以快速達到一個統(tǒng)一的目標，企業(yè)就會在較短的時間內(nèi)得到快速的發(fā)展。

孫瑛: 以我個人的親身感受來說，E-Learning對企業(yè)內(nèi)部溝通與變革管理起到非常重要的作用，我在摩托羅拉工作時，摩托羅拉遍布全球八九十個國家，共有十五萬員工，在公司發(fā)生重大變革時，及時采用E-Learning和傳統(tǒng)方式相結(jié)合的辦法，使每個員工都了解為什么公司要進行調(diào)整，發(fā)展的戰(zhàn)略目標是什么，會給每個員工帶來什么影響。實踐證明，這是變革中一種很有效的溝通方式。

楊彬君: 組織學習中電子化學習是一個有效的學習方式，電子化學習與知識管理是相輔相成的，電子化學習不僅可提高員工個人技能，而且能讓公司知識的產(chǎn)生與知識的整合系統(tǒng)化，這才是企業(yè)未來核心競爭力所在。

邱昭良: E-Learning是創(chuàng)建學習型組織的一個可行切入點。對于個人而言，網(wǎng)絡(luò)(遠程)教育、利用多媒體進行學習已經(jīng)成為一項現(xiàn)實的選擇;對于企業(yè)而言，引入實施電子化學習與知識管理系統(tǒng)也不再是奢求。

E-Learning導(dǎo)入的準備及誤區(qū)

廖肇弘: 在導(dǎo)入E-Learning之前要對學習者的能力進行檢測，對訓練需求進行分析，對教育模式展開規(guī)劃，對成本效益進行評估，這樣才不會在導(dǎo)入E-Learning后出現(xiàn)一些突如其來的問題。同時課件導(dǎo)入后，教學者的教學能力也非常重要，這種能力包括制定教學目標的能力，教學引導(dǎo)的能力，能否調(diào)動學員組織討論等能力。最后在學習結(jié)束后，所有學員都要進行成績調(diào)查，工作績效考核，成績追蹤。學過和學到了是兩碼事，績效考核是非常重要的。

孫瑛: 目前企業(yè)在引入E-Learning過程中還是存在一定的誤區(qū)，其中最普遍的是眾多企業(yè)認為就是把教材數(shù)字化直接搬到網(wǎng)上，其實這是一種大錯特錯的理解，導(dǎo)入E-Learning是一個復(fù)雜的過程，首先在線學習的環(huán)境與面授完全不一樣，因此教學設(shè)計工作顯得非常重要，要根據(jù)不同環(huán)境采用不同的教學設(shè)計，滿足學員個性化的需求，如果教學設(shè)計不扎實，沒有針對性，很可能這種E-Learning就是失敗的。一個成功的E-Learning系統(tǒng)需要考慮許多因素: 比如學習目標與業(yè)務(wù)目標要有效結(jié)合，要有具吸引力的互動性強的教學方法，通俗易懂的導(dǎo)航界面等。其中我認為平臺到內(nèi)容的標準化非常重要，現(xiàn)在平臺的標準主要指AICC、SCORM兩種。為什么說標準化重要?如果企業(yè)引入的是一個標準化的平臺，加入第三方或第四方任何一方的課件，都可以與這個平臺內(nèi)容結(jié)合起來，而如果這個平臺不是標準的，注定不可以買第三方或第四方的課件，只能用這一家的。這樣在E-Learning的實施過程中將帶來很大的不便。無形之中使成本增加。

E-Learning建構(gòu)中的最關(guān)鍵因素

廖肇弘: 在企業(yè)導(dǎo)入E-Learning的過程中，我認為企業(yè)為學習者提供多少教材及制作多少課件都不是最重要的，重要的是要從員工的角度出發(fā)建構(gòu)一個讓他主動學習的環(huán)境，可以透過這個環(huán)境來激發(fā)企業(yè)內(nèi)部員工的學習愿望，使每個學習者都有一個統(tǒng)一目標，共同的標準，通過把顯性或隱性知識灌輸?shù)絾T工的頭腦中，使這些知識轉(zhuǎn)化為員工的技能，最后是要把這些技能轉(zhuǎn)換成工作績效，這樣才達到導(dǎo)入E-Learning的真正目的。

孫瑛: 最重要是理念問題，E-Learning的實施過程是個自上而下的過程，所以一定要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的理解、支持與認可，領(lǐng)導(dǎo)的意見非常重要。其次企業(yè)導(dǎo)入E-Learning要對自己充分了解，知道真正制約其發(fā)展的瓶頸是什么，找到其中的癥結(jié)，這樣制定出的E-Learning策略才會有針對性，才能更好地與企業(yè)長期發(fā)展目標相結(jié)合。同時為了讓全體員工對這種學習方式快速接受，在很短時間內(nèi)達到既定的目標，我建議選擇一些可立竿見影的短平快項目，這樣有利于E-Learning在公司內(nèi)部的快速推廣。

楊彬君: 電子化學習的實施策略，正如同企業(yè)任何項目的實施策略，需要先前充分的分析，需要時間與金錢的投入，并且需要領(lǐng)導(dǎo)者強而有力的支持才能確保它的成功。

E-Learning在中小型企業(yè)中的應(yīng)用

廖肇弘: 在臺灣中小型企業(yè)對導(dǎo)入E-Learning的意愿不是很高，而且導(dǎo)入速度也比較低。在臺灣的中小型企業(yè)E-Learning主要是為企業(yè)中最核心的人員提供一種知識分享的方式，以促使他們創(chuàng)造更高的工作績效。只要能達到這樣的目的，我認為采用任何方式學習都可以。目前中小企業(yè)導(dǎo)入E-Learning的最重要障礙，就是平臺建設(shè)的問題，我建議未來的中小型企業(yè)平臺的建構(gòu)，不一定非得通過采購的方式，也可以通過租用平臺的方式來解決。

孫瑛: 我們公司只有十多名員工，目前我們還沒有在內(nèi)部進行電子化學習，主要還是通過面對面的方式交流，比如每周都要有個碰面會，大家在會上對自己工作學習情況進行總結(jié)分析，努力營造一個小型的學習型組織。

楊彬君: 對于中小型企業(yè)，可以先從做課件入手，讓員工對這種E-Learning的方式產(chǎn)生興趣，同時讓管理者對這種方式給予足夠認可，沒有必要一下子就買很貴的平臺，可以根據(jù)公司的條件、發(fā)展狀況，逐步完善。

王大為(音): 我是身在英國的聽眾，我簡單介紹一下英國中小型企業(yè)是如何導(dǎo)入E-Learning的。英國的四個行政區(qū)都有計劃且正在實施E-Learning，每個區(qū)下面都有自己的網(wǎng)站，這些網(wǎng)站可以為中小型企業(yè)提供電子化學習服務(wù)，內(nèi)容多是管理課程，還可以在上面參加第三方專業(yè)培訓。同時網(wǎng)站提供一些免費的軟件，中小型企業(yè)可在上面針對自己公司的情況添寫課件。

E-Learning的成功案例

廖肇弘: E-Learning的應(yīng)用規(guī)模越來越大，尤其在國外市場的發(fā)展速度非常快。已經(jīng)有許多公司從導(dǎo)入E-Learning中受益。比如跨國公司西門子，西門子通過 “網(wǎng)絡(luò)虛擬大學”，針對分散于北美各地的1000名技術(shù)人員進行新產(chǎn)品技術(shù)訓練。以往該訓練要進行兩周的時程，通過E-Learning方式節(jié)省的經(jīng)費，約為每名受訓者每周減少約2000美元的成本，全年合計節(jié)省的訓練經(jīng)費約為105，000美元。而IBM，應(yīng)用了E-Learning線上訓練后，花費在經(jīng)理人的管理訓練成本由原來的2500，000美元，驟降為1090，000美元，大約是原來成本的一半。

孫瑛: E-Learning在國內(nèi)的應(yīng)用情況可以網(wǎng)通為例。網(wǎng)通由幾年前的數(shù)百人發(fā)展到幾千人的規(guī)模，且分支機構(gòu)遍布全國各地。采用傳統(tǒng)的面授方式進行入職培訓極其困難，好多員工已經(jīng)參加工作半年了，仍沒參加過培訓。后來網(wǎng)通采用E-Learning和面授培訓相結(jié)合的方式進行學習，并利用學習管理系統(tǒng)對各地的學習與完成情況加以追蹤。這使入職培訓周期由原來的三個月轉(zhuǎn)為一個月，大大提高了員工的工作效率，縮短了員工進入狀態(tài)的時間，降低各種成本，回避了許多不必要的風險。

楊彬君: 我們曾給一客戶做課件，他們的要求就是應(yīng)聘人員首先通過對課件的瀏覽，對這個公司有一定了解，在面試時對求職者當場考核，這樣可以在眾多的求職者中挑選一些真正可以勝任工作的人，減少了招聘工作的時間，也使新員工可以快速進入工作狀態(tài)。

邱昭良: 我在聯(lián)想曾經(jīng)工作過三年多的時間，我認為聯(lián)想成功的關(guān)鍵就是組織學習的能力。聯(lián)想主要通過Lotus Notes、自助培訓系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)及6-sigma論壇等方式促進員工的交流與知識傳播。同時我認為聯(lián)想很善于把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的學習方式結(jié)合起來，善于向合作伙伴學習，向客戶學習，從過去經(jīng)驗學習。通過向惠普學習，它學會了怎么去運作市場，怎么管理銷售渠道，怎么制定代理商的雇金和獎勵制度等;通過向Intel學習幫助聯(lián)想提升技術(shù)能力、提高產(chǎn)品的開發(fā)和研究能力。同時聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)班子的議事制度非常完善，保證了項目的進行。