企業在制定數字化戰略時，一般會分成下面兩種情況考慮，即“+數字化”與“數字化+”。二者雖然表述方式很像，實際上有很大的區別，主要體現在：“+數字化”是在原有結構或系統的基礎上，應用數字化技術，使原有結構或系統更加完善；“數字化+”則是先設計出適合企業的數字化技術平臺，之后把合適該平臺的結構或系統加入進來。

也就是說，把數字化當作工具，對企業傳統的業務流程、業務模式進行漸進式變革的，屬于“+數字化”，數字化起到的作用是改進企業原有的戰略模式，加強企業的競爭力，大多數傳統行業都適合這種改造模式；把數字化當作企業核心業務，創造新業態、新業務模式的，屬于“數字化+”，數字化在這方面起到的主要作用是顛覆，像游戲、新聞（廣告）、零售、電商等企業，如果不用數字化戰略，基本上逃不過被趕超的命運。

當然，不管是“+數字化”，還是“數字化+”，都是對企業戰略的數字化改造，需要企業根據自己的實際情況進行正確選擇。目前，全球的數字化市場都呈現出了高度開放的趨勢，與此同時，中國很多中小型企業的管理模式并沒有跟著進行轉變，使用的依然是舊工業時代的管理產物。這些企業沒有及時調整戰略和政策，為此付出了慘重的代價，失去了靈活變通的能力，在變革中的處境岌岌可危。為了避免遇到類似的困境，企業需要在管理上謀求創新，使組織紀律和數字戰略相互包容，使企業管理變得適應力更強、運營效率更高。

企業在面臨用“+數字化”還是“數字化+”的戰略選擇時，可以通過下面兩個問題入手：

第一，數字化對于企業來說，是工具還是目的？

第二，數字化對企業產生的作用，是改進還是顛覆？　

我前面講到的瑞幸咖啡，就是典型的“數字化+”企業，也是一家新生的數字化原生企業。數字化就是目的，對企業戰略產生的效果也是顛覆性的。而后面講到的百麗和李寧公司，則是通過“+數字化”的改革模式，運用數字化工具改進其比較落后的戰略，并成功完成轉型。相比之下，“+數字化”的應用范圍更加廣泛，尤其是實體經濟、傳統產業所擁有的巨大的存量優勢，是經濟轉型和升級的重兵。這些行業里的企業如果能成功通過“+數字化”啟動這支重兵，就能讓企業轉型的步伐走得更快、更穩。

我們通過瑞幸咖啡和百麗、李寧公司的對比可以看出，“數字化+”表明企業數字化戰略的背后要有龐大的技術團隊作為支持。而“+數字化”代表企業可以利用自己現有的數字化平臺或互聯網平臺來提高效率，降低成本。很多中小型企業看到瑞幸咖啡等企業的“數字化+”獲得巨大成功后，也想一步到位，直接在企業內推行“數字化+”。這樣做其實是非常危險的，因為“數字化+”需要足夠的資本和技術支持。其實，“+數字化”才是大多數中小型企業，尤其是小微型企業進行數字化改造的不二選擇。

舉個例子，某家企業想要對業務模塊進行數字化改革，那么業務數字化就是運用一些現有的數字化工具和技術來為業務發展賦能。但是數字化業務完全不一樣，數字化業務首先要用數字化的思維重構企業商業模式，之后再用數字化的底層邏輯去驅動，使企業的業務效率超越行業效率。

可見，企業想要順利實施數字化戰略并不容易，在正式選擇前，企業必須對“+數字化”和“數字化+”戰略有一個基礎的認知，這樣才能思考應該如何轉型。

本文節選自方永飛《績效飛輪》書籍的內容：

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