本文節(jié)選自方永飛《贏在中層》第四版的內(nèi)容

全員BP化

說(shuō)到 BP，大家也許并不陌生，它是 Business Partner 的簡(jiǎn)稱，本義是職能部門向業(yè)務(wù)部門派遣的業(yè)務(wù)伙伴。常見(jiàn)的有 HRBP 和財(cái)務(wù)BP。BP們?cè)诠ぷ髦谐?huì)充當(dāng)五種角色，即專家、軍師、倡導(dǎo)者、教練和促進(jìn)者。不過(guò)，隨著外部環(huán)境的變化和用戶要求的多樣化，僅有人力資源部門和財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn) BP 化并不能滿足現(xiàn)實(shí)需求。于是，BP 化開(kāi)始向業(yè)務(wù)部門擴(kuò)散。目前，全員 BP 化更是成為未來(lái)企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)之一。

如何才能在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)全員 BP 化呢？這就需要分析企業(yè)的人才構(gòu)成。企業(yè)里總是有三類人：打工者、奮斗者和創(chuàng)業(yè)者。其中，打工者屬于有退路的一類，他們只是把工作當(dāng)成養(yǎng)家糊口的工具，隨時(shí)可以離開(kāi)；創(chuàng)業(yè)者屬于沒(méi)有退路的一類，他們把自己當(dāng)成老板，把企業(yè)定義為自己施展才華和抱負(fù)的平臺(tái)；奮斗者介于兩者之間。

不過(guò)，中間狀態(tài)只是一種過(guò)渡，并不能持久。就像喬布斯說(shuō)的那樣，要么天才，要么狗屎，奮斗者最后還是要做出選擇，要 么退化成打工者，要么進(jìn)階成創(chuàng)業(yè)者。也就是說(shuō)，從經(jīng)營(yíng)企業(yè)的角度來(lái)講， 到最后企業(yè)只會(huì)剩下兩類人：一類是打工者，一類是創(chuàng)業(yè)者。

那么，我們?cè)趺醋R(shí)別他們呢？可以通過(guò)標(biāo)簽。有些人總喜歡懷疑、拒絕、發(fā)牢騷、抱怨，習(xí)慣于觀望、等待，這樣的人就是打工者。有些人習(xí)慣于相信、接受、感恩，對(duì)工作充滿了熱愛(ài)之情，還總是積極行動(dòng)，這樣的人就是創(chuàng)業(yè)者。

在一家企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者在員工總?cè)藬?shù)中的占比，是該企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵。比如，一家企業(yè)員工有 100 人，創(chuàng)業(yè)者只有 1 人，那創(chuàng)業(yè)者占比就是 1%。很明顯，這個(gè)占比不高。員工同樣是 100 人，創(chuàng)業(yè)者一個(gè)都沒(méi)有，那這家企業(yè)還活著，簡(jiǎn)直就是個(gè)奇跡了。在員工100 人不變的前提下，如果創(chuàng)業(yè)者有 7 人，創(chuàng)業(yè)者占比就是 7%，這家企業(yè)就比其他不重視創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)好一些了；如果創(chuàng)業(yè)者有 33 人， 創(chuàng)業(yè)者占比就是 33%，這家企業(yè)就很厲害了；如果創(chuàng)業(yè)者有 51 人， 創(chuàng)業(yè)者占比達(dá)到 51%，這家企業(yè)就能躋身所屬行業(yè)的前列了。

像華為、阿里巴巴這些大型企業(yè)更是重視內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)員工中的占比超過(guò)了60%。在一家企業(yè)里，創(chuàng)業(yè)者的占比越高，該企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，全員 BP 化就實(shí)現(xiàn)得越快，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展道路就越平坦。

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