7月15日－16日，光華職業(yè)經(jīng)理人EMBA必修課開課，由光華賦能特約講師王一恒老師帶來《管理者成長地圖——部屬培育與輔導(dǎo)》。

本課程緊緊圍繞“傳、幫、帶”的部屬培育方式，以“明確管理者的使命與價值”為落腳點(diǎn)，聚焦“如何讓下屬跑起來”“如何做績效輔導(dǎo)與改善”“如何帶出風(fēng)格”三個方面，幫助管理者掌握教練式能力，賦能下屬能力提升，改善下屬工作態(tài)度，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)氛圍，綜合提升管理者“管事”“理人”的格局與能力，從而達(dá)到提升團(tuán)隊(duì)績效的目的。

01 正認(rèn)知

正認(rèn)知：明確管理者的使命與價值

以往，我們認(rèn)為管理者的責(zé)任是“管人”和“理事”，這種以“事”為本位的管理思想持續(xù)了幾十年，也創(chuàng)造了現(xiàn)代商業(yè)的繁榮，但是隨著時代的變化，員工的自主意識越來越強(qiáng)，沒有人希望“被管理”，以“人”為中心的管理方式將成為團(tuán)隊(duì)績效提升的必然選擇，如何“理人”成了管理者要面對的首要問題。

王一恒老師認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)”就是激發(fā)人的善意和潛力；

“領(lǐng)”就是領(lǐng)方向、領(lǐng)狀態(tài)；

“導(dǎo)”代表引導(dǎo)方向、疏導(dǎo)情緒、教導(dǎo)技能/心智、督導(dǎo)進(jìn)度、激導(dǎo)需求；

領(lǐng)導(dǎo)（管理）就是嚴(yán)肅的愛；

“理人”就是發(fā)掘、培養(yǎng)、激活員工，使其發(fā)揮最大的價值。

因此，可以激發(fā)員工潛能的教練式技術(shù)是管理者的必備技能。

人對自己的認(rèn)知進(jìn)程

第一階段：初出茅廬時，不知道自己不知道

第二階段：受到挫折后，知道自己不知道

第三階段：學(xué)習(xí)成長后，知道自己知道

第四階段：教學(xué)相長，讓別人知道

教練式輔導(dǎo)不僅對下屬有益，更可以幫助管理者提升自我認(rèn)知、強(qiáng)化專業(yè)技能并提升領(lǐng)導(dǎo)魅力。現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克也說過，把管理者與員工區(qū)分開的第一功能就是教導(dǎo)別人。

3W思維黃金圈

西蒙·斯涅克提出的黃金圈法則是一種思維模式，它把思考和認(rèn)識問題畫成三個圈：

最外面的是 What 層，也就是做什么，指的是事情的表象；

中間圈層是 How （which）層面，也就是如何做，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑；

最里邊圈層是 Why 層面，就是為什么做一件事。

員工希望得到你的指點(diǎn)，而不是指指點(diǎn)點(diǎn)；員工希望你走進(jìn)他的心里，而不是走來走去。管理者在輔導(dǎo)下屬時要同時滿足why、which、what這3點(diǎn)。

管理者在做到“管事”“理人”的基礎(chǔ)上，還要做到“安人”和“達(dá)人”，才能實(shí)現(xiàn)激勵他人的目標(biāo)。

管事：即定目標(biāo)、追過程、要結(jié)果；

理人：即借事修人，通過責(zé)任、權(quán)力、利益三位角度著手管理下屬；

達(dá)人：即培養(yǎng)下屬、成就下屬，讓其擁有成就感；

安人：即安撫人心，讓下屬獲得參與感、重視感；

每個人都是希望有所成就的，讓員工對工作/管理者產(chǎn)生向往感、重視感、參與感、獲得感和信任感是每個管理者的責(zé)任。

對于員工的優(yōu)缺點(diǎn)，我們可以采取“七八分發(fā)掘優(yōu)點(diǎn)，兩三分注意缺點(diǎn)”的方式。對于缺點(diǎn)，只需要“注意”，而非試圖“改變”，人是不會改變的，不要為了彌補(bǔ)欠缺而枉費(fèi)心機(jī)，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，發(fā)掘潛在能力。

02 “傳”

“傳”：如何讓下屬跑起來

管理者在培育下屬時，這些思維要不得：

沒有時間

自己做比較快

認(rèn)為師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個人

死活都教不會

教了徒弟餓死師傅

有空就培訓(xùn)，沒空就不培訓(xùn)

那不是培訓(xùn)部的事嗎？

部屬沒有能力不是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任

缺乏戰(zhàn)略性，沒有系統(tǒng)性

不重視考核，缺乏跟進(jìn)反饋

管理者在培育下屬時，培育的內(nèi)容是什么？

知識、態(tài)度、習(xí)慣、技巧

管理者在培育下屬時，應(yīng)采取什么培養(yǎng)模式？

一個人70%的能力通過工作實(shí)踐中得來，20%的能力通過輔導(dǎo)反饋得來，10%的能力通過課堂培訓(xùn)得來。最好的培養(yǎng)模式就是在工作中成長。

管理者在培育下屬時，如何培育不同層面的員工？

新員工如何培育？

入職之后參觀公司、車間、崗位、了解員工就業(yè)意向

分配崗位之前做個工作意向調(diào)研，了解真實(shí)需求

新老員工分開住，不要混在一起住

給每一個新員工發(fā)一本【新員工入職指引】或者【員工手冊】

每周安排一些本部門、班組的優(yōu)秀員工去慰問新員工

根據(jù)情況衣食住行培訓(xùn)

企業(yè)文化、規(guī)章制度、5S、禮儀禮貌 等行為規(guī)范培訓(xùn)

培訓(xùn)完后，員工手冊后面附一份試題，給新員工答

組織新員工座談會，使新員工盡快適應(yīng)公司文化和環(huán)境

在職員工如何輔導(dǎo)？

我講你聽，我做你看，

你做我看，你說我聽

通過在工作中即時、隨時發(fā)現(xiàn)問題，并與下屬共同解決問題。這是OJT（on the job training）的重要方法。它幫助管理者與下屬共同提升設(shè)定目標(biāo)的能力、問題解決能力、創(chuàng)新改善及思考力，從而最終改善工作績效，這也就是“借事修人”。

具體操作：

定目標(biāo)：拆目標(biāo)、通目標(biāo)、曬目標(biāo)

在培養(yǎng)下屬的過程中，管理者需要制定一個下屬自我評估的階段性計(jì)劃，從而推動下屬在學(xué)習(xí)中不斷承擔(dān)起自我成長的責(zé)任。

追過程：做回顧、給輔導(dǎo)、夸進(jìn)度

評結(jié)果：員工自評、主管再評、商議一致

做復(fù)盤：找差距、找原因、重新出發(fā)

與下屬的接觸，就是OJT的指導(dǎo)時機(jī)。通過接觸，管理者可以隨時發(fā)現(xiàn)問題并及時解決，也體現(xiàn)了對下屬的關(guān)愛。

03 “幫”

“幫”：如何做績效輔導(dǎo)與改善

梳理績效管理全流程，最重要的部分就是績效輔導(dǎo)，其次是績效目標(biāo)制定。

過去的輔導(dǎo)，一般指有經(jīng)驗(yàn)的人把自己的知識和方法傳授給別人，以便于把事做好；

如今，輔導(dǎo)是指發(fā)掘員工的個人潛能，讓他能發(fā)揮最大的能力并做出最佳的表現(xiàn)，幫助他去面對問題并自己找出解決方法。

訓(xùn)練，是指有系統(tǒng)、有計(jì)劃、集體的、階段性的人才培養(yǎng)的過程，強(qiáng)調(diào)的是基本能力的建立。

與訓(xùn)練不同，輔導(dǎo)是隨機(jī)的、個別式的、非正式課程的指導(dǎo)與訓(xùn)練，協(xié)助學(xué)員自我發(fā)展，強(qiáng)化各種能力技巧，是一種提供意見給別人，和他們的想法結(jié)合，發(fā)掘他們的潛能，使他們能把事情做得更好的過程。

教練型管理者和普通管理者的區(qū)別：

針對不同階段的下屬，采取不同的輔導(dǎo)策略：

針對入職1~3個月的下屬，他們正處于適應(yīng)期，管理者應(yīng)該加速新成員與企業(yè)的融合；

針對入職3~12個月的下屬，他們正處于轉(zhuǎn)變期，管理者應(yīng)給予人才充分嘗試的機(jī)會；

針對入職1~2年的下屬，他們正處于固定期，管理者應(yīng)提供全方位的成長支持；

針對入職2年以上的下屬，他們正處于調(diào)整期，管理者應(yīng)該實(shí)施崗位輪換，挖掘人才潛力

采取怎樣的輔導(dǎo)方法？

人們在培養(yǎng)別人時，一般有3種狀態(tài)：

“父母型”：簡單來說就是“我行，你不行”，聽我的就對了；

“成人型”：我們都行，典型的例子就是“元芳你怎么看”；

“兒童型”：假裝“我不行，你行”，你自己拿主意。

建議管理者少用父母型，多用成人型，慎用兒童型，尤其是在員工的行為與你的預(yù)期有差別時。

如何提升輔導(dǎo)的效率和效果？

高效輔導(dǎo)溝通的五步法：

理解為先：把握現(xiàn)狀，簡單明了（5W2H）

達(dá)成共識：多啟發(fā)，多確認(rèn)，多鼓勵

行程承諾：責(zé)任鎖定，節(jié)點(diǎn)明確

持續(xù)跟進(jìn)：把檢查變成關(guān)心（檢查≠不信任），關(guān)鍵在于控制好情緒

肯定或改進(jìn)：肯定是為了強(qiáng)化員工的行為，批評是為了拉近員工的距離（批評≠指責(zé)）。

常見的錯誤輔導(dǎo)行為？

只重業(yè)績，缺乏關(guān)懷

關(guān)懷過度，事與愿違

嬌寵溺愛，不敢要求

姿態(tài)過高，溝通不良

心胸狹隘，缺乏真誠

利益導(dǎo)向，忽視精神教育

過于死板，缺乏靈活

如何避免這些錯誤輔導(dǎo)：堅(jiān)持“剛?cè)岵?jì)、外柔內(nèi)剛”的原則。

輔導(dǎo)的種類：

日常工作輔導(dǎo)

績效改進(jìn)輔導(dǎo)（分為日常輔導(dǎo)和定期績效回顧會議輔導(dǎo)兩種）

職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)（成長輔導(dǎo)）

問題員工輔導(dǎo)（思想覺悟輔導(dǎo)、情緒管理）

輔導(dǎo)的四個步驟：

做好素材和現(xiàn)狀準(zhǔn)備

鼓勵員工透露心聲

幫助員工全面分析

協(xié)助員工自己找出解決方案

原則：少說、多聽、多問

輔導(dǎo)下屬的基本原則：

少用錦囊妙計(jì)

出現(xiàn)問題“讓子彈再飛一會兒”

職業(yè)規(guī)劃的原則：

知識延申

有調(diào)查顯示，中國的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡指責(zé)別人，卻不喜歡被指責(zé)；喜歡被贊美，卻不喜歡、不擅長贊美別人。

人最大的奢求，就是被重視、被認(rèn)可、被贊美。一旦被重視、被認(rèn)可、被贊美，就會智商下降，情商上升。

如何正確地表揚(yáng)下屬？

第一步：事實(shí)

第二步：影響

第三步：優(yōu)點(diǎn)

第四步：謝謝

如何正確地批評下屬？

使其承認(rèn)自己的錯誤

使其知道錯在何處

使其知道怎么做

具體操作：

迅速、面對面、私下進(jìn)行

就錯誤事實(shí)達(dá)成一致

詢問和傾聽

對事不對人

說明某項(xiàng)工作的重要性

就補(bǔ)救方案達(dá)成一致

以褒獎的言辭結(jié)束批評

績效面談

績效面談?wù)勈裁矗?/p>

談業(yè)績

談表現(xiàn)

談困難

談期望

談目標(biāo)

談改善措施

具體內(nèi)容：

被考核人的優(yōu)勢與劣勢

工作中成功的方面

工作中不足或需要改善的地方

是否需要接受一定的培訓(xùn)或其他措施

本人認(rèn)為自己的工作在本部門和全公司中處于什么狀況

對考核有什么意見

希望從公司得到怎樣的幫助

是否需要崗位的調(diào)整

下一步的工作和績效的改進(jìn)方向

績效面談怎么談？

績效面談的原則：

建立并維護(hù)彼此之間的信任

注意全身心地傾聽，鼓勵員工多說多談

避免對立和沖突

放眼于未來，而非過去

集中在績效方面，而非其他特征

績效面談需要準(zhǔn)備的資料：

績效面談表：應(yīng)該先讓員工填寫自評和需要的幫助，以及相關(guān)建議；

績效得分匯總：上一個考評期內(nèi)的個人KPI、重點(diǎn)工作、職業(yè)素養(yǎng)等公司考核所設(shè)置的一級指標(biāo)；

工作總結(jié)和計(jì)劃：上一個考評期內(nèi)的工作總結(jié)和下一個考評期的工作計(jì)劃

崗位說明書：讓員工更清楚、更直觀地了解自己的工作職責(zé)

績效復(fù)盤模板：

回顧目標(biāo)：清晰、一致、興奮

評估結(jié)果：超出期望/未達(dá)到預(yù)期、勇于表達(dá)、營造開放的氛圍

分析原因：客觀的環(huán)境/外部因素、主觀的意愿/執(zhí)行、重點(diǎn)是分析錯誤

總結(jié)規(guī)律：固化機(jī)制流程、繼續(xù)試錯/停止

這里，老師給出了魚骨圖工具：

知識延申

對于管理者來說，聽比說困難。

傾聽的7個動作：

一看

二笑

三點(diǎn)

四回

五記

六思

七行

04 “帶”

“帶”：如何帶出風(fēng)格

管理者要做的一件重要事情，就是要確保讓所有的員工自我感覺良好，每天都讓他們覺得非常自信，讓他們愿意做更多的事情，承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，做更多的嘗試。

以華為為例，在選拔干部方面，華為主張“猛將將必發(fā)于卒伍，宰相必取決于州郡”“優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)里選拔干部”“優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)去選拔干部”“優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件”，別具一格，自成一派。

同時，管理者也要擦亮火眼金睛，這5類下屬不值得培養(yǎng)：

道德品質(zhì)存在缺陷之人不能用（小人不能用）

一個不懂感恩之人不能培養(yǎng)（“白眼狼”類之人）

一個本身素質(zhì)不高，但又缺乏他人調(diào)教之人，不值得去培養(yǎng)（故步自封之人不堪培養(yǎng)）

接受能力，領(lǐng)悟能力不高之人不堪培養(yǎng)（“朽木”之人，不能培養(yǎng)）

一個沒有忠誠度而言之人是不能任用（“墻頭草”之人不堪任用）

如何帶出精英？果斷授權(quán)！

團(tuán)隊(duì)需要彼此信任。一個不相信別人的人，是無法取得他人信任的。人們經(jīng)常說“投桃報(bào)李”。下屬會因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的信任而努力成為一個確實(shí)可以信賴的人，而管理者要做的就是給他們機(jī)會。

杰克·韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好！”

如何有效授權(quán)？

步驟一：選對人

步驟二：成果導(dǎo)向

步驟三：責(zé)、權(quán)、利一致

步驟四：檢查評估

步驟五：解決困難

步驟六：不重復(fù)與倒授權(quán)

步驟七：承擔(dān)責(zé)任

總結(jié)：

培育成長的十大策略

策略一：給予課題 ，賦予頭銜

策略二：制定【OJT指導(dǎo)手冊 】，實(shí)施培訓(xùn)

策略三：工作指派與輪崗

策略四 ：善用會議和公司活動

策略五 ：成功的讀書會

策略六 ：活用個人面談

策略七：參與部門會議和主動分擔(dān)主管工作

策略八：開闊眼界，參觀同行（走出去，引進(jìn)來）

策略九：讓部屬擔(dān)任講師，在部門內(nèi)部授課

策略十：高效持續(xù) 復(fù)盤

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