轉型的本質是轉換不同的價值創造模式，它始終需要回答三個基本問題：創造什么價值？能不能創造價值？如何創造價值？基于對6家世界級企業的研究，我們發現了BLM模型中V+模式，BLM模型的V+模式是企業轉型的 “戰略地圖”和“實施路徑”。

“V+模式”包括“一個中心、三個維度”，其中一個中心是指“以價值共生為中心”，三個維度是指戰略生態、平臺賦能和價值共創，每個維度聚焦于價值共生中的一個核心問題。其中，“戰略生態”回答的問題是：創造什么價值？“平臺賦能”回答的問題是：能不能創造價值？價值共創回答的問題是：如何創造價值？ 

第一個問題有關平臺生態圈的愿景、使命、戰略和能力，它的核心是戰略生態化，即戰略生態。第二個問題涉及平臺生態系統的平臺、結構、資源和組織，它的核心是組織平臺化，即平臺賦能。第三個問題則需要明確生態圈中員工與顧客的角色、激勵及其價值創造機制，它的核心是價值共創化，即價值共創。

V+模式展示了構建平臺生態系統所需要的十二條戰略路徑，每一條戰略路徑對應著構建平臺生態系統所需要解決的一個核心問題。整個V+模式解釋了平臺生態系統創建、生長和發展的過程，并將有利于生態系統繁榮昌盛的各種原則有機連接。

值得振奮的消息是，華為在去年迎來了歷史性的時刻——它的營收水平首次全面超過IBM，盈利水平甚至達到IBM的兩倍?；叵肫?998年，我親耳聽到任正非先生說為什么要找IBM當老師？其實道理非常簡單，華為的當時最想學的是愛立信，但是愛立信不可能教它，因為他們是競爭關系，那么華為能夠拜師的企業是誰呢？他選擇了100年都能“不死”的企業，而且是有過起死回生經驗，又再次領先的公司，因此任老板將華為的“老師”鎖定在了IBM。而事實上，華為用20年時間，完成了對IBM從對標到超越的過程。

在這個過程里，我認為華為的確走出了一條曙光之路——在質量、數量和規模上，都超越美資企業，為中國企業樹立了一個非常好的榜樣。但是反過來看，現在如此多的企業學習華為，我們反而要冷靜的思考，究竟是什么原因成就了今天的華為？我們能不能產生更多的華為？?

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