組織的操盤手主要有兩類人：第一類CEO（首席執(zhí)行官），是設(shè)計組織的人；第二類HR（人力資源），是運營組織的人。有一些中小企業(yè)沒有HR，那么老板就身兼兩職，既是設(shè)計組織的人，又是運營組織的人。所以每一個HR都有一個很重要的任務(wù)，就是去運營組織。運營組織要用到很多手段和方法、策略，目的就是把組織激活。

在企業(yè)里往往有一個奇怪的現(xiàn)象——HR很專業(yè)，但是CEO總是對HR不滿意。這是為什么呢？先看一個案例。

有段時間，華為的胡玲事件鬧得沸沸揚揚。華為內(nèi)部有一個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，叫“心聲社區(qū)”。所有華為的員工都可以在社區(qū)里進行互動交流。胡玲是華為人力資源部的員工活力體驗官，她跟同事鬧別扭，在心聲社區(qū)里發(fā)表了一篇文章，標題是《研發(fā)的兄弟們對不起，我盡力了——實名來自2012人力資源部》，文章里對華為的人力資源部進行了激烈的批判。這篇文章引發(fā)了華為內(nèi)部的思想碰撞，大家討論熱烈，爭議很多。幾天后，任正非正式用總裁辦電子郵件的形式回復(fù)了該事件，他在郵件中主要說了三點內(nèi)容：

第一，實名投訴是公司管理民主的一個好現(xiàn)象，我們要支持保護當(dāng)事人。當(dāng)事人要堅持實事求是的原則，在心聲社區(qū)，大家可以充分表達不同意見，但是要就事論事，基于事實和證據(jù)，不能編瞎話。同時要注意保護被投訴人與公司業(yè)務(wù)無關(guān)的隱私，員工討論應(yīng)集中在內(nèi)部社區(qū)，不要輸出到外部社區(qū)去干擾社會。

第二，公司從過去的一窮二白發(fā)展到今天，我們的員工，特別是研發(fā)員工很辛苦。同時我們的領(lǐng)導(dǎo)層和HR也非常努力，這是基礎(chǔ)。人力資源部要給19.4萬人發(fā)工資、評獎金、配股票、調(diào)整職級、進行分類分級的考核，每件都是很難的事情，當(dāng)然也有不盡公平的情況，我們要換位思考一下，發(fā)現(xiàn)一件事、一個人的不合理很容易，解決全局平衡的人要動許多腦筋。大家要互相寬容、互相理解，協(xié)商溝通調(diào)整。

第三，我們的領(lǐng)導(dǎo)、HR也要注意方法，不宜大風(fēng)大浪、大起大落、波濤滾滾，改革要靜水潛流。

這三段話我總結(jié)了一下，大概有三個內(nèi)涵：

第一，家丑別外揚，尤其是隱私。

第二，HR事情多，研發(fā)要體諒。

第三，事情到此打住，不要鬧大了。

這三點非常關(guān)鍵。任正非的這種管理方法叫灰度管理。管理不是非黑即白，在事情沒有絕對正誤之分的前提下，兩全其美的方法就是將雙方引入黑白之間的灰色地帶。這種管理方式也是極具職業(yè)化的表現(xiàn)，即在合適的時間、合適的地點，用合適的方式，做合適的事。

本文節(jié)選自方永飛《績效飛輪》的書籍內(nèi)容。

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