企業(yè)管理一定都是以績效管理為中心。如果一個企業(yè)還沒有開始績效管理，那它一定是還停留在粗放、野蠻生長的管理狀態(tài)。所以，一個企業(yè)想要做管理，就要先做目標(biāo)管理，目標(biāo)管理完成之后才有資格做績效管理，績效管理做起來之后，這個企業(yè)的管理開始走向體系化、科學(xué)化。那么如何破解績效管理困境？

績效管理是企業(yè)管理的中心、抓手、靈魂所在。但是目前很多中小企業(yè)都不太重視績效管理，他們有一個很重要的誤區(qū)：績效管理=績效考核。我們需要注意的是，管理的核心是績效管理，績效管理的核心是目標(biāo)管理。績效目標(biāo)絕不等于績效考核。

在目前全國追求高質(zhì)量發(fā)展的階段，越來越多的企業(yè)都開始思考如何管理。高質(zhì)量發(fā)展的核心是脫開傳統(tǒng)的、粗放的管理，上升到科學(xué)的、精細(xì)的管理，追求經(jīng)濟(jì)與發(fā)展的質(zhì)量而并非數(shù)量。

方永飛老師在《開放的力量》年度演講中也提出：和團(tuán)隊講數(shù)據(jù)，團(tuán)隊就是狼；和團(tuán)隊講感情，團(tuán)隊就是白眼狼。這句話引起了很多老板的共鳴。那何為優(yōu)勝劣汰？優(yōu)勝劣汰就是績效，用績效來淘汰人，績效管理就可以做到優(yōu)勝劣汰。管理必須要有清晰的度衡，否則就都是經(jīng)驗主義。

現(xiàn)在人力資源的進(jìn)階是從傳統(tǒng)職能驅(qū)動的人力資源管理（HRM）進(jìn)階到價值驅(qū)動的人力資本管理（HCM）。HCM是在HRM的基礎(chǔ)上，對人進(jìn)行“投資回報維度”的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析與應(yīng)對。目前有兩方面的評估分析：崗位價值定薪酬，工作價值定分配。HCM的核心上升到了“人才管理”，量化分析的基本指標(biāo)是人效。人效是定編人數(shù)與總收入利潤之間的關(guān)系。需要重點注意人均毛利和人均凈利潤這兩個數(shù)據(jù)。如果從人均毛利角度談績效管理，杭州人均毛利一年要達(dá)到35萬以上才是優(yōu)秀企業(yè)。

完整的人效體系：1、做對的過程；2、對的人；3、對的訓(xùn)練；4、基于步驟的激勵；5、持續(xù)改善。

沒有績效的企業(yè)做不大，沒有利潤的企業(yè)活不長。對中國企業(yè)而言，或許可以不要品牌，或許可以不重視戰(zhàn)略，但無論規(guī)模大小，都一定需要做績效。

當(dāng)然，績效也有一些反面觀點。索尼常務(wù)董事天外伺郎寫了一篇長文——《績效主義毀了索尼》。我們現(xiàn)在重新回望天外伺郎的觀點，有三個角度可進(jìn)行認(rèn)真的商榷：

其一，索尼的衰落，是績效管理導(dǎo)致的結(jié)果，還是決策層戰(zhàn)略安排的失誤。

其二，互聯(lián)網(wǎng)公司的成功，是去KPI的勝利，還是新的績效目標(biāo)管理的結(jié)果。

其三，索尼的總經(jīng)理們“不愿意投資風(fēng)險大但是對未來很重要的技術(shù)和產(chǎn)品”，是績效目標(biāo)造成的，還是組織模式落后造成的。

并且天外伺郎并沒有系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)過績效管理，在他的認(rèn)知里績效管理就是績效考核。他們所謂的績效致死指的是績效考核致死而非績效管理致死。但是在課程中方老師一直強調(diào)建議的是績效管理而非績效考核。無論如何變化，績效以及相關(guān)的管理仍然是企業(yè)治理的一項基礎(chǔ)性工作。

績效管理就需要做全績效管理，全績效管理意味著要從戰(zhàn)略到執(zhí)行，全績效管理體系有兩個環(huán)，要讓這兩個環(huán)動起來，才能做好績效管理。

大環(huán)：SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）→BP（年度業(yè)務(wù)規(guī)劃）→PBC（個人績效承諾）→PIC（績效改進(jìn)承諾）。

小環(huán)：目標(biāo)制定→過程管理（含輔導(dǎo)與改善）→績效考核→結(jié)果應(yīng)用（含復(fù)盤、激勵）。

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