管理是一門真正的博雅藝術(shù)。世界上最遙遠的距離，不是生和死，而是“知道”與“做到”之間  的差距。管理作為一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在行；其驗證不在于邏輯，而在于成果。績效飛輪的管理本質(zhì)是什么？——德魯克為您揭秘！

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克一語道破：“管理，首先要對產(chǎn)生績效負責(zé)。”每個組織都面臨著得過且過的誘惑，所以，企業(yè)保持健康的第一項要求就是——堅持對績效的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。

德魯克在《管理的實踐》一書中指出：“所有企業(yè)管理，說到底都是目標(biāo)管理。”也就是說，管理≈績效管理，而績效管理≈目標(biāo)管理。企業(yè)管理不該以問題為主線，忙著四處救火，而要以目標(biāo)為導(dǎo)向。

如何卓有成效地進行目標(biāo)管理呢？德魯克大師給出了三步法：目標(biāo)制定—目標(biāo)分解—目標(biāo)考核。

一、  目標(biāo)制定

很多時候企業(yè)亂成一團，都是因為目標(biāo)不一致。小王有小王的心思，小張有小張的想法，公司無法聚焦目標(biāo)，也就無法共同發(fā)力。

德魯克認為，并不是有了工作，才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)，才能確定每個人的工作。企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然會被忽視。

有了目標(biāo)，才有前進的方向。目標(biāo)不一定能決定未來，但它可以動員企業(yè)的資源，創(chuàng)造未來。目標(biāo)就是明確清晰、具體、可操作的愿景。

01

設(shè)定“夠得著”的目標(biāo)

管理者在制定目標(biāo)時，需要切合實際。過大、過高的目標(biāo)，不僅不會激發(fā)員工的動力，反而會削弱他們的信心。讓人樂于實現(xiàn)目標(biāo)的因素有兩個，一是有挑戰(zhàn)性（Ambitious），二是可實現(xiàn)性（Realistic）。挑戰(zhàn)能夠激發(fā)干勁，但前提必須是可實現(xiàn)。

02

目標(biāo)要有時間限制

俗話說,“Deadline（截止日期）是第一生產(chǎn)力。”有了時間限定，員工工作會更有動力，項目的進度也更加可控。

年度目標(biāo)、季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，可以讓公司上下在一段時間內(nèi)齊心同行，找準(zhǔn)焦點，一起向著核心業(yè)務(wù)發(fā)力

03

目標(biāo)要具體、可衡量

比如，“提高A產(chǎn)品的銷量”這個目標(biāo)就不夠具體，換成“到下個月，A產(chǎn)品的銷量增加5%”則清楚多了。目標(biāo)越明確、越具體，越有達成的可能。

德魯克有句至理名言，“不可衡量，就不可管理。”將宏偉的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成具體的數(shù)字。用數(shù)據(jù)說話，這樣管理者在考評員工時，會更為客觀科學(xué)、有據(jù)可依。

二、  目標(biāo)分解

制定目標(biāo)，是為了實現(xiàn)目標(biāo)。如何實現(xiàn)呢？首先就要分解目標(biāo)。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為各個部門的目標(biāo)，再細化到每個人的目標(biāo)。大目標(biāo)變成小目標(biāo)，小目標(biāo)變成執(zhí)行細則。

目標(biāo)拆分時，可按照“平衡計分卡”（BSC）原則，充分考慮財務(wù)營收、客戶、內(nèi)部流程優(yōu)化、學(xué)習(xí)與成長等不同的維度。

 “GTT績效飛輪”企業(yè)數(shù)字化績效管理系統(tǒng)，著眼于目標(biāo)管理的全過程，系統(tǒng)優(yōu)化組織和團隊成員的目標(biāo)執(zhí)行。

首先，由員工自主創(chuàng)建個人目標(biāo)。直接上級查閱后，與之在線協(xié)商、探討，達成一致，再由分管領(lǐng)導(dǎo)審核通過。

沒有方案和資源的目標(biāo)，就像腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。而“GTT績效飛輪”的GSPDCA目標(biāo)績效考核體系，不僅為不同的目標(biāo)（Goal）設(shè)置了相應(yīng)的權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)，更挖掘出目標(biāo)達成的關(guān)鍵成功因素，即相關(guān)策略（Strategy）。又將工作日志中的具體行為與目標(biāo)任務(wù)相關(guān)聯(lián)，有效確保各項計劃的實施。

三

目標(biāo)考核

無論大目標(biāo)，還是小目標(biāo)，時間到了，必須復(fù)盤、考核。

不與利益掛鉤的考核，是沒有意義的。經(jīng)過自評、上級量分、領(lǐng)導(dǎo)復(fù)核后，對取得成績的員工施以獎勵，激勵他們更好地實現(xiàn)更多的目標(biāo)。

如果目標(biāo)完成情況較差，要給予適當(dāng)?shù)膽土P。當(dāng)然，相比懲戒，管理者更需要分析原因、總結(jié)利弊，找出問題的關(guān)鍵——是員工能力問題，還是態(tài)度問題，抑或其他不可控的因素。

很多企業(yè)沒有合適的工具，還在沿用傳統(tǒng)的線下管理模式，讓HR在幾張表格上打打分，來完成績效考評。

“GTT績效飛輪”

1 、“GTT績效飛輪”企業(yè)數(shù)字化績效管理系統(tǒng)，采用科學(xué)原理，高效實現(xiàn)“目標(biāo)制定—過程管理—績效考核—結(jié)果應(yīng)用”的閉環(huán)管理。

2 、“GTT績效飛輪”系統(tǒng)自動收集多維度的數(shù)據(jù)，進行智能化統(tǒng)計分析，還可以根據(jù)目標(biāo)進度，主動反饋和預(yù)警。如若工作進展明顯落后于計劃，員工會收到績效面談提醒，且需做出行為改進承諾。

3 、 績效飛輪是完整的PDCA循環(huán)，即“Plan（計劃）—Do（執(zhí)行）—Check（檢查）—Act（處理修正）”。整個過程就像一個不斷運轉(zhuǎn)的飛輪，盤旋上升，帶來員工績效的持續(xù)改善。

4 、日志功能模塊忠實記錄了員工每天的工作情況，有行為，有結(jié)果，有工作手記和情緒“晴雨表”。主管可以實時進行工作評估和指導(dǎo)，做到“日清日高”。

高明的CEO從不進行微觀管理（Micro-management），而是通過目標(biāo)管理（Management by Objectives），賦予員工更多的自由與責(zé)任。出于對目標(biāo)的敬畏，員工自我鞭策、自我管理，實現(xiàn)最大程度的自我成長。

管理，就是管事理人。“GTT績效飛輪”的核心價值就在于通過行為、結(jié)果、文化的顆粒化管理，有效解決員工的管理難題。

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